Chief Customer Officer: überfällig oder überflüssig?

Ein rasanter Aufstieg: Heute gibt es schon mehr als 450 Chief Customer Officer (CCO) weltweit, vor zehn Jahren waren es nur etwa 30. Auch in meiner Heimat Europa verbreitet sich die neue Rolle zusehends. Sie soll kundenzentriertes Denken und Handeln in jeden Bereich des Unternehmens tragen. Aber: Braucht es dafür extra einen CCO?

Klar ist, dass sich Organisationen heute stärker denn je auf den Kunden und seine Bedürfnisse einstellen müssen. Amazon ist hier einer der Taktgeber, wie unter anderem dieser Brief von Jeff Bezos an seine Shareholder belegt. Wenn bei Ihnen eines Tages wenige Minuten nach der Bestellung eine Drohne mit Ihrem Päckchen vor der Tür landet, werden Sie vermutlich keine andere Art der Lieferung mehr wollen. Solche radikalen Innovationen im Sinne der Kunden rechnen sich. Eine Studie der Universität Michigan hat schon 2006 gezeigt, dass kundenfokussierte Unternehmen im S&P 500 jährlich um 144% wachsen – alle anderen nur um 38%. Untersuchungen der letzten Jahren stützen diese Erkenntnis.

Da ist es nur logisch, dass Kundenzentriertheit in Unternehmen aller Branchen heute die höchste Priorität genießt. Ein CCO als zusätzliche Querschnittsfunktion erscheint deshalb überfällig. Er soll über alle Fachbereiche hinweg kontrollieren, ob jeder im Unternehmen sein Wirken artig auf den Kunden ausrichtet. Sei es in Forschung und Entwicklung, in Presales, Vertrieb und Marketing, in Service und Produktion.

Top-Down-Ansatz erzeugt Ablehnung

Doch dieser Top-Down-Ansatz ist falsch. Er provoziert Widerstände in den Abteilungen (“Der CCO sitzt im Elfenbeinturm und kennt die Anforderungen unseres Bereichs gar nicht.”) und erhöht den internen Kommunikationsbedarf. Menschen mögen keine Veränderungen. Und sie mögen es nicht, wenn ihnen jemand in die Arbeit hineinredet, für den eigens eine Position geschaffen wurde und der gar nichts mit dem Tagesgeschäft zu tun hat. Das erzeugt Komplexität und Ablehnung.

Besser wäre es, auf bestehenden Strukturen aufzubauen. Zunächst sollte der CEO die Kundenorientierung verinnerlichen und vorleben. Seine Person steht für eine kundenzentrierte Unternehmensphilosophie. Er gibt Impulse, kommuniziert intern verstärkt Best Practices und sucht den ständigen Dialog zu diesem Thema mit seinen Executive-Kollegen.

Kundenorientierung als Ziel vorgeben

Bei der Implementierung spielt dann das Marketingteam die Schlüsselrolle. Schließlich beschäftigt es sich seit jeher mit dem Verhalten, den Wünschen und der Zufriedenheit der Kunden. Seine Aufgabe ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem alle Personen mit Kundenkontakt ihre Erkenntnisse mit ihren Kollegen teilen können. Dazu gehört auch die Auswahl von IT-Werkzeugen für Big-Data-Analysen und zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Die Gesamtorganisation lernt so die Bedürfnisse ihrer Zielgruppen immer besser kennen.

Darüber hinaus definiert Marketing gemeinsam mit den Kollegen aus anderen Fachbereichen die Kennzahlen zur Kundenorientierung. Diese werden unternehmensweit in Zielvorgaben und Performance Reviews integriert. So könnten sich etwa Vergütungsmodelle im Vertrieb nicht nur an Leads und Abschlüssen, sondern auch an der Wiederkaufbereitschaft oder der Empfehlungsrate orientieren. Forschung und Entwicklung ließen sich beispielsweise auch an der Zufriedenheit der Kunden mit früher entwickelten Produkten messen.

Sobald jeder Einzelne davon profitiert, wenn er sein Verhalten auf den Kunden ausrichtet, entwickelt sich die kundenzentrierte Organisation beinahe von selbst. Kooperativ, konstruktiv, effizient. Der CEO steht dabei an der Spitze der Bewegung, und das Marketing trägt die Philosophie in die Fachbereiche. Somit stellt sich die Frage, ob eine eigene Rolle mit Sonderkompetenzen – wie ein CCO –zwingend nötig ist.

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